第二节 高深莫测的组织架构

从1994年创办开始，兴明公司组织架构始终处于一种不断变动的状态，平均一年一小变，两年一大变。

2013年年底，唐氏兄弟请来广州一家管理顾问公司为企业设计了一套据称是“具有国际一流水准”的组织架构，设计成了高深莫测的“六层级加委员会模式”，共耗资10万元。以下为详细内容介绍（见图1）：

1．共分为六个层级，有总裁、一级中心、二级中心、三级部门、四级科级机构、五级班组单位。

2．一级中心有战略中心、人力资源中心、财务中心、供应链中心、营销中心、客服订单中心，每个中心设总经理。

3．总裁与副总裁分工：总裁负责战略中心、供应链中心、营销中心、客服订单中心；副总裁负责人力资源中心、财务中心。凡跨中心工作由总裁与副总裁协调解决。由于这种权责划分明显违反企业组织设计原则，与公司章程不符，让人笑话，按唐氏兄弟要求，此责权分工可以实际施行，但不体现在正式组织架构图、管理制度和业务流程中。

4．二级中心共25个，按性质不同分别归属一级中心，每个中心设总监。

5．二级中心下设54个部门和车间，每个部门设经理，每个车间设主任（相当于经理）。

6．部门下设129个科室和生产线，每个科室设科长，每条生产线设主管（相当于科长）。

7．每个科室和车间之下按不同需要设数量不同的班组，每个班组设组长。

8．设立四个委员会，战略委员会、预算委员会、绩效委员会、审计委员会，每个委员会都设主任、副主任、秘书。

9．设立战略中心，负责制定企业战略，并负责二级企划中心、电脑中心与研发中心的日常运营管理。

10．设立客服订单中心，负责接受客户订单，将客户订单转化为内部订单，且处理客户投诉，并负责车辆运输。

战略中心徐总对唐氏兄弟建议说：“这种设置管理层次太多，建议取消一级中心，实行扁平化，总裁直接领导二级中心。”唐明说：“我们EMBA老师讲过，英国管理大师厄威克说，没有一个管理者能领导超过五个或最多六个下属的工作。”

很快，大家就感受到了这种组织架构的弊端：

1．由于共有六个管理层级，工作指令下达极为迟缓，信息传递失真和中断现象严重，使企业营运效率奇低。

2．由于有6个一级中心、25个二级中心和54个三级部门，机构分工过细、职能相近部门多、机构重复设置，使得工作沟通十分烦琐，职能相同部门之间工作推诿严重，简单的问题被人为地复杂化，总裁每天一个必不可少的工作是为争执的双方作出裁决，某项工作的责任部门是哪一个，而同一项工作，这次裁决是甲部门，下次又是乙部门。

3．总裁负责战略中心、供应链中心、营销中心、客服订单中心；副总裁负责人力资源中心、财务中心。两人之间实际上互不隶属、互不沟通、互不买账，于是，一个国家出现了两个皇帝，公司最高层常常同时发出两种声音。

然而，最严重的问题还在于，由于没有股东会、董事会、监事会的现代企业治理结构设置，董事长与总裁由大股东一人担任，形成高度集权，而唐兴作为公司总裁，大部分时间都不在公司，下属想直接找到总裁请示汇报工作必须找总裁秘书提前两三天预约，就像外国大使求见中国的外交部长一样需提前预约。如果老板事多，预约之后等上一两周的情况并不少见，于是，大量工作被人为地耽误下来，决断力成了公司最奇缺的东西。

为了既照顾到老板不来工厂的习惯，又能迅速批示文件，于是，就形成了这样一种“审批文化”：如果有急事需找老板批示，下属需将写好的《请示报告》拍成照片，在公司OA里发给老板，老板网上批复后再反馈给请示者和总裁办文员，再由请示者将《请示报告》原件交总裁办文员，由总裁办文员在《请示报告》原件上加盖总裁印章生效。而奇怪的是，唐总裁就算身在公司，当下属将写好的《请示报告》交其签字时，唐总裁也决不签字，要求照此办理。

2014年8月，唐氏兄弟在“私董会”的建议下开会讨论建立现代企业顶层治理架构，设立股东大会、董事会、监事会；由唐兴任董事长兼总裁，唐明任监事会主席；将现有的审计部和稽查组划归监事会，监事会通过审计部和稽查组严密监视企业日常运作的一举一动，监事会同时在各部门主管不知道的情况下在其内部安排若干克格勃式“卧底”，战略中心徐总表示反对，被唐明一顿臭骂驳了回去。

由于只有两位股东，董事会建立不起来，唐氏兄弟决定从公司现有一级中心总经理中选择若干“独立董事”。一次开“战略会议”时唐明问大家，“谁愿意当独立董事？”大家面面相觑，不知如何回答。战略中心总经理说：“现有高管六分之五的人入职不足一年，一半的人试用期未满，而物色独立董事乃企业百年大计，现在就让大家为此事表态，不太严肃。”唐明坚持说：“不管这些，大家表一下态，愿意当董事的举手。”于是，在场6名一级中心总经理全部举了手，而具有讽刺意味的是，到12月底时，6名“候选董事”中的3人已离职走人。

2015年1月，受到台湾某大师指点的唐氏兄弟转而又决定董事会中不安排职业经理任独立董事，而将该大师定为独立董事。按台湾大师提议，唐明不再任副总裁，转任监事会主席，公司所有“中心”全部由唐兴总裁负责，变过去的“双总裁制”为“单总裁制”。

“台湾大师”进入董事会后，提议公司设立“管理委员会”。2015年1月，公司撤销了战略委员会、预算委员会、绩效委员会、审计委员会“4大委员会”，其全部职能并入“管理委员会”，于是，大张旗鼓运作不足一年的“4大委员会”一夜之间全部消失。按“台湾大师”设计，管理委员会成员为6名一级中心总经理，管理委员会主任由总裁担任，主任代表管理委员会与董事会签订《2015年度经营目标责任书》，总裁是企业最高管理者，必须与管理委员会全体成员一起接受董事会的考核。但是，兴明公司董事长与总裁由一人担任，如此一来，岂不成了唐兴自己与自己签订《2015年度经营目标责任书》？

于是，公司招聘了“总裁助理”杨戈先生，由总裁助理担任管理委员会主任，并代表管理委员会与董事会签订《2015年度经营目标责任书》。但是，唐氏兄弟不想放权，二人设定“总裁助理”，其与6名管理委员会成员行政级别相同，不是“常务副总裁”，不是独立责任担当者，充其量只是一个“会议召集人”，无法对《2015年度经营目标责任书》的达成情况真正负责。2015年3月，总裁助理杨戈代表管理委员会与董事长唐兴签订《2015年度经营目标责任书》。用“台湾大师”的话来说：“《2015年度经营目标责任书》的签字画押形同儿戏，毫无意义。”